TV-Zwist im Schweizer Sport - Noch weniger Eishockey im Fernsehen – fährt SRF eine Retourkutsche?
Alles anzeigenNix steinigen. Aber einfach mal darauf antworten.
1. Früher war nicht alles besser, auch die Stimmung im nicht umgebauten alten Hallenstadion. Aber je länger es her ist, umso legendärer war es früher. Vollkommen menschlich.
2. Ich will never ever ever ever, dass es wieder so wird wie im alten Hallenstadion:
- rauchen im Stadion (habe es damals geliebt, hätte mein Kind aber NIEMALS schon mit 4 Jahren an die Spiele mitgenommen)
- zu wenige WC's
- keine Stehplätze
- extrem lange Wartezeiten bei einem vollen Haus - (und voll war es in der "guten alten Zeit" fast nie!)
- eine Holz-Rennbahn zwischen Publikum und Eisfeld
- viele Nazis
- nur geduldeter Mieter zu sein
2. Die eigentliche, wenn auch nicht direkt spürbare Zäsur geschah, als der ZSC mit GC Hockey fusionierte.
3. Ohne das Geld von GC, keine Meisterfeier 2000, 2001, 2008, 2012, 2014 und 2018. Kein Champions League Titel, kein Sulo, kein Jaks, kein Hodgson, kein Malgin,
kein Kukan, kein Flüeler, kein Streit, kein Ghetto ....... KEIN EIGENES STADION!
4. Dafür, dass unser Limmatblock 1 (ausgesprochen EIN) Jahr besteht, verstehe ich den Frust nicht ganz. Im Gegenteil.
Und zum Schluss:
In welchen Stadien ist die Stimmung denn wirklich so unfassbar viel besser als in Zürich? Fribourg, Ambri mit Abstrichen ...... uns sonst?
Lasse mich gerne vom Gegenteil überzeugen.
Besser im Hasta war, es war weniger ein Konsumtempel als jetzt die SLA…
Man konnte Bier mitnehmen, vor dem Stadion umfüllen und bekam dafür sogar einen Becher von der Security.
Gastro war 30% günstiger als heute.
Oerlikon macht mehr Spass als Altstetten. es gab zig Gastro Betriebe in Stadionnähe für vor und nach dem Spiel… Metzgerhalle, Brüggli, Cheyenne, Stadiönli, Pub…
Das Tram fährt direkt vors Stadion.
Und ja es war ein anderes Publikum, es war rauh, verraucht und weniger auf Businnes Seats und Networking ausgelegt. Aber Zeiten ändern sich - in einem neuen Letzi resp Hardturm wäre das ganze nicht viel anders.
ansonsten ist in Altstetten va für die Spieler/innen das meiste besser als im alten Hasta.
und jetzt noch etwas whataboutismus: wäre toll, wenn man die bankster auch mal so hart und konsequent in die verantwortung nehmen würde!
Wären es Ausländer gewesen, die SVP hätte schon längstens die Ausschaffung angefordert…
Eishockey: Servette souverän – Rapperswil chancenlos
Servette gewinnt in der Champions Hockey League gegen den HC Bozen Südtirol souverän 6:1. Die Genfer führten bereits zur ersten Drittelspause 2:0, nach 40 Minuten bauten sie ihren Vorsprung gar auf vier Tore aus. Bozen gelang in der Startphase des dritten Drittels dann der 4:1-Anschlusstreffer, doch die Genfer begruben den Südtiroler Hoffnungsschimmer nur wenig später mit einem Doppelschlag innert weniger als fünf Minuten.
Die Rapperswil-Jona Lakers mussten gegen Lukko eine deutliche Niederlage einstecken. Zu Hause verloren sie gegen den Finnischen Meister von 2021 2:5. Für Rapperswil ist dies bereits die zweite klare Niederlage im dritten Spiel der diesjährigen Champions Hockey League. (pka)
Spektakuläre NFL - Swimmingpool, Meeresbrise und Eiseskälte: Diese Stadien schlagen alles
Karte ist angekommen mit Werbung der Swica Generalagentur KLOTEN 🤣🤣🤣
Meisterschütze, Freigeist, Eishockeylegende: Morgan Samuelssons Tod hinterlässt eine grosse Leere
Sehr traurige Nachricht 🥲
Sein Goal in Lugano und ich in der Resega gehören für mich zu den schönsten Erinnerungen meiner Jugend.
Rest In Peace, grande 70:07 Meischterschütz.
hm…kann mich nicht an eine tabelle erinnern, in welcher der fcz leader und basel letzter war! ja klar, ungleich viele spiele, anfangs saison usw. aber trotzdem!
morgen alles geben, dass das auch so bleibt!
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STOP THE COUNT!!
Kloten-Präsident im Interview - «Stellen Sie nicht solch blöde Fragen»
«Stellen Sie nicht solch blöde Fragen»
Mike Schälchli führte den EHC Kloten zurück in die höchste Liga, nun tritt er ab. Der 50-Jährige sagt, was ihn im Kanton Zürich stört – und warum die Finanzen ein grosses Thema bleiben werden.
Herr Schälchli, warum treten Sie gerade jetzt zurück?
Den Verwaltungsrat – und das ist protokolliert – habe ich bereits vor acht Monaten über meine Absichten informiert. Ich habe den Club fast sieben Jahre geprägt, half zwei-, dreimal mit, ihn zu retten, und brachte den EHC auf einen neuen Weg. Mit Jan Schibli und Jan Sommerhalder, die den Club im Sinne eines Co-Präsidiums leiten werden, ist gewährleistet, dass dieser Weg fortgesetzt wird. Überall sind fähige Leute am Werk. Es ist der perfekte Zeitpunkt.
Haben Sie die Lust verloren, oder gab es Widerstände?
Wer umtriebig ist und etwas bewegen möchte, stösst auf Widerstände und macht Fehler. Dafür stand ich stets ein. Ich wollte bei allen Themen mitreden. Doch ich verantworte auch eine der grössten Eventagenturen des Landes, bin Direktor der höchsten nationalen Turnierserie im Beachvolleyball, Promoter des «Migros Hiking Sounds», Vizepräsident des Open Air Gampel und der Street Parade. Die Herausforderungen in der Populärkultur werden immer grösser. Hinzu kommt meine private Situation. Ich habe ein zweites Leben in Finnland. Kloten musste in der Vergangenheit oft unter Hochdruck Lösungen finden. Ich wollte nicht zu spät abtreten.
Dem Vernehmen nach soll Ihr Nachfolger Jan Schibli zunächst abgelehnt haben.
Es war ein längerer Prozess, ja. (lacht) Es macht mich glücklich, nimmt er nun eine andere Haltung ein. Jan Schibli ist für Kloten wie der Stempel auf einer Schweizer Schokolade. Er wird den Club anders führen und einzelnen Bereichen mehr Verantwortung übertragen. Dass er eine grosse Institution leiten kann, hat er mit der Schibli-Elektrogruppe bewiesen. Es ist mir aber wichtig, zu betonen, dass er den Club zusammen mit Jan Sommerhalder führen wird. Sie werden die wichtigen Entscheidungen gemeinsam treffen.
Warum treten drei weitere Verwaltungsräte nicht zur Wiederwahl an?
Wir hatten ein gemeinsames Ziel: den Aufstieg. Dieses Ziel haben wir erreicht. Dass sich die Ansichten innerhalb des Verwaltungsrats anschliessend ändern können, ist normal. Nun übergeben wir der operativen Führung mehr Verantwortung. Alle Aktionäre bleiben an Bord und werden ihren Verpflichtungen weiterhin nachkommen.
«Ich bin wie eine Schublade, die man öffnen und schliessen kann.»
Herrschte im Verwaltungsrat Uneinigkeit?
Nein, wir wollen in der höchsten Liga kleine Schritte machen, wissen aber, dass wir in fünf Jahren nicht mehr am selben Ort stehen dürfen. Irgendwann muss der Weg in Richtung Mittelfeld eingeschlagen werden. Jan Schibli und Jan Sommerhalder wünschten kürzere Entscheidungswege. Es ist nun ihnen überlassen, wie sich der Verwaltungsrat künftig aufstellen wird.
Der Club wird also von zwei Personen geführt, und acht Aktionäre kommen für die Kosten auf. Kann das funktionieren?
Schibli hat einiges erlebt, verlangt volle Transparenz. Sommerhalder ist analytisch und ein Finanzgenie. Sie werden sich hervorragend ergänzen.
Wie sehen Sie Ihre Rolle?
Ich bleibe Aktionär, habe meine Loge und sehe mich als Beirat. Falls gewünscht, gebe ich Tipps. Ich bin wie eine Schublade, die man öffnen und schliessen kann. Ob sich Kloten nach links oder rechts bewegt, darüber entscheide nicht mehr ich. Ich werde kein Schattenpräsident sein.
Können Sie sich wirklich zurücknehmen?
Schauen Sie auf mein Natel. Wann habe ich zuletzt mit CEO Anjo Urner telefoniert? (Schälchli scrollt durch die Anrufliste. Der Name Urner ist nirgends zu lesen, Anm. d. Red.) Glauben Sie mir: Ich kann es.
Also sind Sie ersetzbar?
Jeder ist ersetzbar. Stellen Sie nicht solch blöde Fragen. Fragen Sie lieber, was gut und was schlecht war.
Was war gut?
Rückblickend betrachtet hat der Abstieg Kloten geholfen. In der Swiss League fiel es leichter, den Club reinzuwaschen und ihm eine neue DNA zu verpassen. Wir haben aus Fehlern gelernt und die richtigen Schlüsse gezogen. Heute kann uns niemand mehr vorwerfen, ein Lohntreiber zu sein. Wir haben in der Bevölkerung viel neuen Goodwill geschaffen. Anders wäre die Realisierung der zweiten Eishalle nicht möglich gewesen. Dank der hervorragenden Vereinsführung im Nachwuchs ist es zudem gelungen, in sämtlichen Juniorenbereichen erstklassig zu bleiben.
Was lief weniger gut?
(Überlegt lange) Schwierige Frage. Wir wurden immer wieder vor Herausforderungen gestellt, sind zunächst mit einem Budget in die erste Swiss-League-Saison gestartet, das wohl siebenmal höher war als jenes von akademischen Mannschaften, und bekundeten bekanntlich Mühe. Im zweiten Jahr hatten wir Pech, wurde die Saison im Playoff abgebrochen. Wir hätten mindestens an die NL-Tür anklopfen können. Im dritten Jahr scheiterten wir an Ajoie, einem Gegner, den wir zuvor im Griff gehabt hatten. Letztlich lag es immer an Kleinigkeiten. Sicher hätte man die Verantwortung besser verteilen sollen. Ob im Verwaltungsrat oder im operativen Bereich.
In Ihrer Amtszeit kam es auch zu einigen Personalwechseln.
Wir könnten nun jeden Fall einzeln analysieren und würden zum Schluss kommen, dass 95 Prozent den Club sicher nicht wegen mir verlassen haben, sondern möglicherweise deshalb, weil umtriebige Personen ihr System umsetzen wollten. Heute ist man auf operativer Ebene eher bereit, die einzelnen Charaktere zu akzeptieren und mit ihnen zu arbeiten, statt sie einfach auszutauschen.
«Es ist schade, dass Grosskonzerne im Kanton Zürich oft nicht bereit sind, den Spitzensport zu alimentieren.»
Wie fielen die Reaktionen auf Ihren Rücktritt aus?
Ich war überrascht, wie viele Menschen sich bedankt haben. Ich habe Hunderte Nachrichten erhalten. Dabei wäre ich ohne die Aktionärskollegen chancenlos gewesen. Es benötigte auch den Effort der Mannschaft, der Geschäftsstelle sowie des ganzen Staffs. Im letzten Jahr kündigte der Sportchef noch vor dem ersten Spiel. Trotzdem wurde es eine sehr gute Saison. Larry Mitchell hat sich gut eingefügt. Übrigens …
Ja, bitte?
Nicht alles, was aus Deutschland kommt, ist schlecht. Das verdeutlichte auch die letzte WM. Diesbezüglich glänzen wir hierzulande manchmal mit Arroganz. Larry lässt sich in Transferfragen auf keinen Poker ein. Wer nach Kloten wechselt oder hier verlängert, tut dies aus Überzeugung.
Wo sehen Sie den Club in fünf Jahren?
Ich wünschte mir, dass er auf derselben Ebene wie Biel oder Davos steht. Das sollte realistisch sein.
Biel hat doch ganz andere Möglichkeiten, erhält von seiner Donatorenvereinigung gegen fünf Millionen Franken pro Jahr und stand zuletzt im Playoff-Final.
Es ist schade, dass Grosskonzerne im Kanton Zürich oft nicht bereit sind, den Spitzensport zu alimentieren. Der FCZ musste zwei Jahre ohne Trikotsponsor auskommen, GC kommt ohne Quersubventionierung nicht aus, und beim ZSC übernehmen Aktionäre mit ihren Unternehmungen auch noch Werbeflächen auf dem Dress. Während in Zug, Freiburg oder Graubünden die Kantonalbanken zum Beispiel grosszügig in den Spitzensport investieren, wird im finanzstarken Zürich jeweils der Nachwuchs mit einem mittleren fünfstelligen Betrag unterstützt.
Apropos: Wie steht Kloten finanziell da? Der Verlust aus dem vergangenen Geschäftsjahr soll rund 600’000 Franken betragen.
Bevor unsere Zahlen nicht öffentlich kommuniziert worden sind, werde ich diese auch nicht kommentieren. Unabhängig davon steht aber fest: Alle Aktionäre haben die kommende Saison sichergestellt. Wir sind den Verpflichtungen stets nachgekommen, haben die Lizenz erhalten. Ich bin stolz: In Kloten mussten die Spieler während der Pandemie keine Lohneinbussen hinnehmen. Aber es war selbst in der Swiss League schwierig. Wir sind noch immer daran, die AG zu sanieren.
Eishockey ist und bleibt in Kloten defizitär.
Wenn mir ein CEO eines anderen Clubs sagt, dass er gewinnbringend arbeitet, möchte ich mit seinem Präsidenten reden. Auch anderswo sind 10 bis 15 Prozent des Budgets nicht gedeckt. Man spricht bloss nicht darüber. Das ist die Realität.
In Kloten macht das rund 1,5 Millionen Franken aus.
Richtig. Doch bei uns wurde lange genug über Geld gesprochen. Die Aktionäre zahlen die Rechnung. Also lassen Sie die Finanzen unser Problem sein.
Wie hat sich die vergangene Spielzeit auf den Saisonkartenverkauf ausgewirkt?
Es macht mich happy, haben wir den Budgetwert des vergangenen Jahres bereits erreicht. Wir werden wieder gleich viele Karten absetzen. Und das, obwohl wir die Preise je nach Kategorie um 5 bis 12 Prozent erhöhen mussten.
Könnte die gestiegene Erwartungshaltung ein Problem sein?
Wir setzen auch mit unserer Kommunikation keine falschen Zeichen. Der vorzeitige Ligaerhalt bleibt das Ziel. Alles andere wäre ein Supplement.
Noch spannendes zum Gönner von Servette…
Rolex: Dahin fliessen die Milliarden des verschwiegenen Uhrenkonzerns
Die Genfer Stiftung Hans Wilsdorf hält sämtliche Rolex-Aktien. Ist sie die freundliche Fassade des Imperiums, das soeben den Uhrenhändler Bucherer gekauft hat? Wegen der Grosszügigkeit sprechen Insider vom «Staat im Staat» – und Politiker vom Joker in der Hinterhand.
Sie ist 85 Meter lang, 17 Meter breit, 8 Meter hoch und von einer architektonischen Finesse, dass sie schon mehrfach ausgezeichnet worden ist. Die Hans-Wilsdorf-Brücke über den Fluss Arve ist das augenfälligste Zeichen einer Macht, die so weitreichend ist, dass man in Genf vom «Staat im Staat» spricht – und so mysteriös, dass man zuweilen nicht einmal ihren Namen nennt.
Hans Wilsdorf heisst die Stiftung, welche die Brücke ersonnen, geplant und finanziert hat. Es ist dies eine der einflussreichsten, vermutlich gar die einflussreichste Stiftung der Schweiz. Ihr Geld verteilt sie mit derart offenen Händen, dass man sich zuweilen fragt, ob sie einfach nicht mehr weiss, wohin sie mit all den Mitteln soll. Macht sie dies aus reiner Nächstenliebe, oder verfolgt sie einen Plan?
Ihre Finanzkraft kommt nicht von ungefähr. Die Fondation Hans Wilsdorf – zumeist schlicht «Wilsdorf» genannt – ist die alleinige Besitzerin eines der erfolgreichsten und gleichzeitig verschwiegensten Unternehmen des Landes: Rolex. Was der Genfer Uhrenhersteller verdient, wie hoch der Gewinn ist, ja sogar wie viele Exemplare hergestellt werden: All dies weiss die Öffentlichkeit nicht.
Rolex gibt keine Auskunft, das muss die Firma auch nicht. Anders als viele andere Luxusgüterhersteller gehört sie zu keinem börsenkotierten Konzern. Rechenschaft ablegen muss sie einzig der Stiftung Hans Wilsdorf, die 100 Prozent der Aktien hält. Deren Führungskräfte hüten sich davor, das Geheimnis zu lüften.
Die Diskretion von Rolex ist legendär und hat sich über all die Jahre kaum geändert. Mit Hans Wilsdorf, der das Unternehmen 1905 gegründet hat, ist ein einziges Interview aus dem Jahr 1959 bekannt – wenige Monate vor seinem Tod. Die Videoaufzeichnung ist als Zeitzeugnis wertvoll, geschäftsrelevante Informationen gab der gebürtige Bayer aber schon damals nicht bekannt.
fum. Das Leben stellte Hans Wilsdorf, 1881 im bayrischen Kulmbach geboren, schon früh auf die Probe: Seine Eltern starben jung, Wilsdorf wuchs in Internaten auf. Mit 19 Jahren zog er in die Schweiz und lernte in La Chaux-de-Fonds die boomende Uhrenindustrie kennen. 1905 gründete er in London die Uhrenvertriebsfirma Wilsdorf & Davis, drei Jahre später liess er den Markennamen Rolex registrieren. Chronometrische Präzision zeichnete die Armbanduhren schon damals aus. Nach Genf übergesiedelt, liess Wilsdorf Rolex 1920 im Schweizer Handelsregister eintragen und wurde alleiniger Firmeninhaber. Mit der «Oyster», der weltweit ersten wasser- und staubdichten Uhr, gelang ihm 1926 ein durchschlagender Erfolg. Es folgten weitere Kultmodelle – das Marketing-Genie wusste die Präzisionswerke stets erfolgreich zu positionieren. 1960 starb Wilsdorf kinderlos. Sein Vermögen und die Eigentumsrechte hinterliess er der Hans-Wilsdorf-Stiftung.
Ganz grobe Schätzungen, gestützt auf ein paar wenige bekannte Zahlen, kann man trotzdem anstellen: Unbestritten ist in der Branche, dass Rolex mehr als eine Million Uhren pro Jahr herstellt. Der Umsatz wird auf gegen 10 Milliarden Franken jährlich geschätzt. Unbekannt ist der Gewinn. Klar ist, dass die Schweizer Uhrenindustrie, mit Rolex als Leuchtturm, höchst erfolgreiche Jahre hinter sich hat. Ein gewichtiger Gewinnanteil dürfte zudem aus dem breit diversifizierten Immobilienportfolio stammen.
Der Rolex-Gründer Hans Wilsdorf hatte keine direkten Nachkommen. Also gründete er 1945 eine Stiftung, gab ihr seinen eigenen Namen und übertrug ihr mit seinem Tod sämtliche Aktien. Der Hauptzweck der Stiftung ist der Fortbestand von Rolex. Den «Besitztümern der Stiftung seien alle Ressourcen zuzuteilen», die zu deren «Erhalt und zur normalen Entwicklung» beitrügen, heisst es im Gründungsakt einleitend.
Mit welchem Betrag man Rolex’ Wohlergehen sichert, wird nicht kommuniziert. Dass es eine stolze Summe ist, zeigt allein schon die letzten Donnerstag bekanntgegebene Übernahme des Uhrenfachhändlers Bucherer. Der Kaufpreis wurde natürlich nicht genannt – er dürfte allerdings, bei Bucherers geschätztem Umsatz von gegen 2 Milliarden Franken, bei mehreren Milliarden liegen. Auch ein Blick ins freiburgische Bulle ist erhellend. Rolex baut dort für 1 Milliarde Franken eine neue Produktionsstätte auf.
Und doch bleibt unter dem Strich sehr viel Geld übrig. Dieses müsse an «Wohltätigkeitswerke und Gönnerschaften» gehen, entschied Hans Wilsdorf. Gemäss ursprünglichem Stiftungzweck mussten auch noch entfernte Familienmitglieder berücksichtigt werden. Seit der Revision des Stiftungsrechts von 2006 ist dies jedoch nicht mehr erlaubt. Die damaligen Nutzniesser – es waren Dutzende Personen – wurden in gegenseitigem Einvernehmen ausbezahlt.
Welche Summe philanthropisch eingesetzt wird, kommuniziert die Stiftung Hans Wilsdorf nicht präzise. In den Medien treten ihre Vertreter kaum auf – und doch sind sie offener als früher. Der Generalsekretär Marc Maugué öffnet der NZZ nun die Türen des modernen Bürogebäudes im Genfer Nobelvorort Carouge und sagt: «Pro Jahr haben wir rund 300 Millionen Franken für Wohltätigkeitszwecke zur Verfügung. Wenn Grossprojekte anstehen, kann es auch einmal deutlich mehr sein.» Als alleinige Eigentümerin der Uhrenmarke kann die Stiftung letztlich selber darüber verfügen, wie viel sie auszahlen will.
300 Millionen Franken oder gar noch mehr – als jährliches Investitionsvolumen einer einzigen Stiftung ist das eine gigantische Summe. Gemäss Einschätzung von Experten handelt es sich mutmasslich um die finanzkräftigste gemeinnützige Stiftung der Schweiz. Warum also ist der Koloss zumindest in der Deutschschweiz nur Insidern ein Begriff?
Die Antwort ist einfach: Gemäss Stiftungszweck darf das Geld fast nur im Kanton Genf eingesetzt werden. Als Hans Wilsdorf 1945 die Statuten aufsetzte, zählte er unzählige Akteure auf, die von der Wohltätigkeit profitieren sollen. Unter ihnen finden sich auch solche, die aus heutiger Sicht reichlich aus der Zeit gefallen wirken (so sollen etwa «kultivierte und verdiente Frauen diskrete Hilfe» erhalten). Hinter praktisch jedem Punkt hat Hans Wilsdorf «à Genève» oder «genevois» notiert – obwohl er selbst ein Zugezogener war und 1926 per Parlamentsbeschluss ein kurz zuvor erworbenes Anwesen an den Kanton abtreten musste.
Dank der vom Gründervater breit gewählten Themenpalette kann der achtköpfige Stiftungsrat, teilweise mit etwas Interpretation, fast jeden erdenklichen Empfänger in Genf berücksichtigen: Entsprechend lang ist die Liste der Grossprojekte, welche die Stiftung allein in den letzten Jahren unterstützt hat: 2015 rettete Wilsdorf den Fussballklub Servette FC mit einem zweistelligen Millionenbetrag vor dem Untergang. 2017 kaufte die Stiftung für 100 Millionen Franken mehrere Gebäude, damit die Hochschule für Kunst und Design (HEAD) ihren neuen Campus errichten konnte. 2018 hätte sie 200 Millionen Franken an einen Musiktempel beigesteuert, der schliesslich knapp in einer Volksabstimmung scheiterte. Im gleichen Jahr stieg sie beim HC Genf-Servette ein und finanziert dem Eishockeyklub jene Ausländer, die ihn im April zur ersten Meisterschaftgeschossen haben.
2019 übernahm Wilsdorf für einen hohen zweistelligen Millionenbetrag das eigentlich dem Untergang geweihte Kino Plaza, wo nun das Kulturleben neu erweckt wird, und finanzierte die Hälfte des 50 Millionen Franken teuren Genfer Staatsarchivs. 2020 rief sie mit zwei anderen Mäzenen die Stiftung Aventinus ins Leben, die wiederum die Aktienmehrheit der Zeitung «Le Temps» und des Onlineportals Heidi.news besitzt.
In Plan-les-Ouates kaufte Wilsdorf zwischen 2017 und 2021 für jeweils dreistellige Millionenbeträge mehrere Gebäude und lässt dort nun soziale Einrichtungen sowie eine Uhrmacherschule einziehen. Seit Frühling 2022 wird im Quartier Plainpalais ein stattliches Gebäude zu einem Frauenhaus umfunktioniert. Im gleichen Jahr spendete Wilsdorf der IKRK-Stiftung kurzerhand 100 Millionen Franken für bahnbrechende Innovationsprojekte – gleich viel, wie der Bund beisteuert. Und im Februar dieses Jahres hat Wilsdorf für 32 Millionen Franken ein leerstehendes Hotel übernommen, damit es künftig caritative Organisationen nutzen können.
Es sind solche Grossprojekte, welche die Genfer Öffentlichkeit – wenn überhaupt – mit dem Namen Wilsdorf verbindet. Doch eigentlich sind sie die Ausnahmen, welche die Regel bestätigen. Denn von den allermeisten Spenden hat praktisch niemand eine Ahnung. Zum Beispiel von jener an eine Familie, welche die Mietkaution nicht bezahlen kann. Oder an die Studentin, deren Eltern knapp bei Kasse sind; an den Kinderzirkus, der eine neue Ausrüstung braucht.
In den Bereichen Soziales, Bildung und Kultur unterstützt die Hans-Wilsdorf-Stiftung jedes Jahr Tausende solcher Einzelprojekte. In Genf gibt es kaum ein Theater, kaum einen Quartierverein, kaum eine Sozialinstitution, die nicht schon angeklopft haben. Hinzu kommen all die Nichtregierungs- und Hilfsorganisationen, die in der zweitgrössten Stadt der Schweiz ihren Sitz haben, ihr Geld aber weltweit einsetzen. Und dann gibt es einen Bereich, bei dem Hans Wilsdorf vor seinem Ableben explizit keine geografischen Angaben gemacht hat: den Tierschutz.
Gemäss Maugué teilen sich die jährlich rund 300 Millionen Franken ungefähr wie folgt auf: ein Drittel für humanitäre Hilfe, ein Drittel für Tiere und Ökosysteme, ein Drittel für lokale Projekte in Genf – plus die kostspieligen Grossprojekte, die nach Bedarf und Opportunitäten anfallen.
Kein Wunder, sprechen gleich mehrere Gesprächspartner vom «Staat im Staat» in Genf. Doch so in der Zeitung zitiert werden, das möchte niemand. Die Wilsdorf-Stiftung sei diskret, also sei man es auch, sagt ein Regisseur. Die Geheimniskrämerei führt so weit, dass sich Leute, die mit Wilsdorf zu tun haben, zuweilen Decknamen ausdenken. Man sagt dann W, auf Englisch ausgesprochen. Oder auch einfach schlicht nur: die Stiftung. Es wissen ohnehin alle, von wem die Rede ist.
Ein Beobachter sagt, man werde in Genf keine Entscheidungsträger finden, die sich öffentlich kritisch über Wilsdorf äusserten. Fast alle seien in der einen oder anderen Form von der Stiftung abhängig. Schliesslich tummelt sie sich in unzähligen Bereichen, in denen auch der Kanton aktiv ist. Die Bindungen zu staatlichen und parastaatlichen Akteuren sind eng. Dass gleich mehrere hochrangige Mitarbeiter der Stiftung zuvor in der Genfer Verwaltung tätig waren – Maugué selbst war früher Generalsekretär der kantonalen Sozialbehörde –, ist kein Zufall. Man kennt sich, und man traut sich gegenseitig.
Ein Anruf bei der Wilsdorf-Stiftung sei wie ein «Joker», sagt ein Politiker, der schon oft zum Telefon gegriffen hat. Man behalte diesen in der Hinterhand, wenn man sonst keine Finanzierungsquelle sehe. Immer aber gehe es um Projekte, die «nice to have» seien. Dort, wo staatliche Kernaufgaben auf dem Spiel stünden, halte man Wilsdorf ganz bewusst draussen.
Ein anderer Genfer Magistrat ergänzt, dass dank der Unterstützung der Rolex-Stiftung Pilotprojekte ermöglicht würden, für die es im normalen Budget kaum Spielraum gebe. Er habe ohnehin Mühe, die Kritik an Wilsdorf zu verstehen. Schliesslich erlaube es der Zustupf, innert kurzer Zeit und vor allem ohne Steuergelder Vorhaben zu realisieren, die sonst Jahre oder gar Jahrzehnte in Anspruch nähmen. In der Tat kann es – Riesensummen hin oder her – aufgrund der schlanken Struktur des Wilsdorf-Stiftungsrats schnell gehen, wenn dieser einmal von einer Sache überzeugt ist.
Nur: Wo fängt «nice to have» an – und wo hört «must» auf? Die Grenze ist nicht einfach zu ziehen. Nirgends zeigt sich dies so gut wie im Umgang mit Menschen mit Behinderungen. Tal Schibler ist Stiftungsratspräsident von Foyer-Handicap, einem privaten Akteur, bei dem der Kanton jedoch der wichtigste Geldgeber ist.
Schibler sagt, dass man genau darauf achte, bei Wilsdorf nicht für Beträge anzuklopfen, die von der Leistungsvereinbarung mit dem Kanton gedeckt sein müssten – also nicht etwa, um Löhne zu bezahlen. Zudem sei man bewusst mit verschiedenen Mäzenen in Kontakt. Selbstverständlich sei Wilsdorf aber ein «extrem wichtiger Baustein», um den man «ungemein froh» sei.
Das gilt besonders dann, wenn es um Immobilien geht – kaum irgendwo ist der Boden so teuer wie in Genf. Als Foyer-Handicap vor einigen Jahren eine neue, kostspielige Residenz baute, steuerten private Geldgeber einen Drittel des Aufwands bei. Ein bedeutender Anteil davon stammte von der Fondation Hans Wilsdorf.
Häufig gehe es aber auch um kleinere Beiträge, sagt Schibler und nennt als Beispiel die Anschaffung eines neuen Transportfahrzeuges. «Die Unterstützung von Wilsdorf ermöglicht es uns, eine bessere Qualität anzubieten», fasst er zusammen.
Der Wilsdorf-Generalsekretär Marc Maugué sagt, dass man sich der demokratiepolitischen Problematik selbstverständlich bewusst sei, ja dass sie jeden Vergabeentscheid des Stiftungsrats leite. Die allererste Frage, die man sich jeweils stelle, laute: Bezahlt der Kanton den Betrieb? Nur wenn man sie mit Ja beantworten könne, stelle man gegebenenfalls Geld zur Verfügung.
Was aber ist mit der eingangs erwähnten Hans-Wilsdorf-Brücke? Weil sich Stadt und Kanton damals nicht einigen konnten, hielt die Stiftung die Fäden in der Hand und schlüpfte gewissermassen in die Haut des Gesetzgebers. Maugué sagt, dass ein solcher Fall nicht mehr möglich sei. «Wir haben daraus gelernt und würden heute nicht mehr gleich handeln.» Mittlerweile greife man nur noch bei Projekten unter die Arme, die politisch legitimiert seien. Sprich: Wilsdorf gibt Geld für eine Infrastruktur, die Stadt oder Kanton ohnehin hätten bereitstellen wollen, aber dafür (noch) nicht genügend Mittel hatten. Wie diese dann konkret ausgestaltet und betrieben wird, entscheiden die Behörden.
Knapp 10 000 Gesuche treffen pro Jahr bei der Stiftung ein. Maugué sagt, dass man eine Mehrheit positiv beantworte. «Wir prüfen jeden Antrag individuell, doch im Zweifelsfall sagen wir eher Ja als Nein. Unsere Maxime lautet: Wachsam – aber wohlwollend.» Mittels Zufallsgenerator wird ein gewisser Prozentsatz der Vergaben nachträglich überprüft. Betrügereien habe man noch praktisch nie festgestellt, sagt er.
Der hohe Anteil der akzeptierten Gesuche ist vor allem darauf zurückzuführen, dass viele von sozialen Einrichtungen vorbereitet und oftmals gar direkt eingereicht werden. Wenn also zum Beispiel das Hilfswerk Caritas Kenntnis von einer Familie in Schwierigkeiten bekommt, selbst aber zu wenig Fördermittel hat, gelangt es an Wilsdorf. Das vereinfacht für die Stiftung die Bearbeitung, zumal das Hilfswerk seinen guten Ruf nicht mit chancenlosen Dossiers riskieren will.
Fliesst Geld, erfährt dies in der Regel kaum jemand. In den Geschäftsberichten der NGO steht der Posten einfach unter «Spenden». Zufall ist das nicht. Weil die Öffentlichkeit sonst nach Erklärungen suchen würde, tritt die Stiftung bei Grossprojekten zwar in Erscheinung. Aber auch diese tragen danach – die Brücke ist die Ausnahme – nicht den Namen des Rolex-Gründers. Bei kleineren Unterstützungen bleibt die Stiftung gänzlich, und ganz bewusst, im Hintergrund. Damit geworben wird nie.
Das Märchen des reichen Onkels, der einem die Wünsche von den Lippen abliest und dann selbstlos den Geldbeutel öffnet: Es hört sich eigentlich zu kitschig an, um wahr zu sein. Welche verborgene Absicht verfolgt die Stiftung Wilsdorf oder gar die Weltmarke Rolex mit ihrer Generosität? «Keine! Wir handeln einzig und allein so, wie es der Gründervater gewünscht hatte», versichert Maugué.
Es ist dies, in der Stadt Calvins, ein protestantisch angehauchtes Verständnis von Philanthropie. Dass Rolex sein Geld mit dem Luxusgut par excellence verdient, macht es umso koketter.
Der chinesische Immobilienmakler, der seine Geschäftspartner über sein Handgelenk zu beeindrucken versucht, weiss kaum, dass er einem Genfer IV-Rentner vielleicht einen Weg aus der Schuldenspirale ermöglicht. Auch das ist Teil des so mächtigen wie mysteriösen Phänomens Rolex. Hans Wilsdorf, dieser kinderlos gebliebene Uhrenpionier aus Oberfranken, würde sich ziemlich sicher darüber freuen.
Zieht Philippe Gaydoul neuerdings im SC Bern die Fäden?
Der Financier und Philanthrop soll die Ablösung von Raeto Raffainer und die Rückkehr von Marc Lüthi als CEO orchestriert haben. Das früher erfolgsverwöhnte Unternehmen muss zum dritten Mal in Folge einen Verlust präsentieren.
Marc Lüthi tat bei seinem ersten öffentlichen Auftritt nach der Rückkehr als CEO des SC Bern am Montag das, was er am wenigsten gerne tut: rote Zahlen präsentieren. Die sportlich missratene letzte Saison endete für das wirtschaftlich lange erfolgsverwöhnte Unternehmen zum dritten Mal in Folge mit einem Defizit, diesmal von 241 000 Franken. Das ist weit weniger, als ursprünglich budgetiert gewesen war (3 Millionen Franken).
Dass das Resultat besser ausfällt als befürchtet, hängt allerdings auch mit der Mobilisierung stiller Reserven in der Höhe von rund einer Million Franken zusammen, die wohl auch aus Imagegründen aufgelöst worden sind. Lüthi, der das Präsidium der Dachgesellschaft SCB Group an Carlo Bommes, den Sohn des ehemaligen Präsidenten Fred Bommes, abtritt, rechnet auch für das kommende Jahr noch einmal mit einem Fehlbetrag: «Die letzte und auch die bevorstehende Saison stehen bei uns im Zeichen von Investitionen. Danach aber müssen wir wieder schwarze Zahlen schreiben.»
Dass Lüthi nach nur einem Jahr in einer Art Vorruhestand auf seine alte Position zurückgekehrt ist, hat weniger mit der sportlichen als vielmehr mit der wirtschaftlichen Entwicklung zu tun. Offensichtlich trauten einflussreiche Leute aus dem Umfeld des Grossklubs dem von Lüthi berufenen Raeto Raffainer nicht zu, den SCB wirtschaftlich konkurrenzfähig zu halten. «Entweder kehrt Lüthi zurück, oder wir gehen auch», sollen diese Kreise gefordert haben.
Lüthi will weder den Vorgang als solchen noch die Namen, die der NZZ von gewöhnlich gut unterrichteten Kreisen zugetragen worden sind, bestätigen. Er blockt das Thema mit den Worten «kein Kommentar» ab. Die Verschwiegenheit des gewöhnlich kommunikativen CEO ist nachvollziehbar. Denn der Name, der im Zusammenhang mit der Geschichte kursiert, ist nicht ohne Brisanz.
Wortführer der Raffainer-kritischen Fraktion soll Philippe Gaydoul gewesen sein. Der 51-jährige Financier und Philanthrop war von Juni 2009 bis September 2012 Präsident des Schweizerischen Eishockeyverbandes. Im Sommer 2012 übernahm er die Aktienmehrheit und auch das Präsidium der damaligen Kloten Flyers. Nach drei Jahren gab er den Klub an die kanadische Avenir Sports Entertainment weiter.
Seither ist Gaydoul zumindest in Eishockeykreisen nicht mehr öffentlich in Erscheinung getreten. Mit Marc Lüthi verbindet ihn eine Freundschaft, die auf dem Golfplatz ihren Anfang nahm. Gaydoul gehört zu einer Gruppe von einflussreichen und gut vernetzten Wirtschaftsführern, die in der Postfinance-Arena ein und aus gehen. Er soll aber keine finanzielle Beteiligung am SCB halten. Im Frühjahr 2020 stellte der Klub die beiden ehemaligen Spieler Mark Streit und Roman Josi als neue Mitbesitzer vor.
Lüthi hat jüngst in einem Interview mit der NZZ wieder darauf hingewiesen, dass der SCB im Gegensatz zu anderen Klubs keine potenten Geldgeber im Hintergrund habe und das Geld, das er in die Mannschaft investiere, auf dem freien Markt verdienen müsse. Gaydoul soll Lüthi und der Klubführung vor allem in beratender Funktion zur Seite stehen. Die sportliche Kompetenz Raffainers steht ausser Frage. Doch schnell regten sich in Bern Zweifel, ob er auch das betriebswirtschaftliche Profil hat, um ein Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von gegen 50 Millionen Franken zu führen. Nicht nur Philippe Gaydoul war offensichtlich der Ansicht: eher nicht.
Infektiologe Urs Karrer im Interview - Corona-Fallzahlen steigen an – kommt jetzt die Spätsommerwelle?
Marc Lüthi kehrt als CEO zum SC Bern zurück und sagt: «Wir wollen wieder aggressiver und böser werden»
Marc Lüthi ist nach einer Saison als Präsident wieder der CEO des SC Bern. Im Interview spricht er über die verkorkste letzte Saison, die Konkurrenz durch die Young Boys und die Finanzen des Klubs.
Marc Lüthi, man kennt Ihre Bewunderung für den FC Bayern München und dessen starken Mann Uli Hoeness. Nun sind Sie im SCB noch schneller als Hoeness bei den Bayern auf Ihre alte Position als CEO zurückgekehrt.
Das war so nicht geplant. Über die Gründe, die den Verwaltungsrat bewogen haben, sich vom CEO Raeto Raffainer zu trennen, haben wir Stillschweigen vereinbart. An dieses halte ich mich. Nur so viel: Als wir realisierten, dass es mit Raffainer nicht weitergehen kann, und es darum ging, wer ihn ersetzen soll, fiel sofort mein Name. Anfänglich tat ich mich schwer damit. Doch ich war bald wieder im alten Rhythmus drin und habe heute wieder Spass an der Aufgabe.
Was genau hat mit Raffainer nicht funktioniert?
Darauf gehe ich nicht ein.
Raeto Raffainer war Ihre Wahl. Sie haben ihn gezielt als Ihren Nachfolger aufgebaut. Wie weit ist die Trennung von ihm auch eine persönliche Niederlage?
Solche Geschichten sind immer auch eine persönliche Niederlage. Doch wer nichts wagt, der gewinnt auch nichts. Durch meine persönliche Situation (Marc Lüthi erlitt im Frühjahr 2022 eine Hirnblutung, d. Red.) ging alles ziemlich schnell – rückblickend gesehen wahrscheinlich zu schnell. Vielleicht wäre es anders herausgekommen, wenn wir zwei, drei Jahre zugewartet hätten.
Wie geht es Ihnen gesundheitlich?
Sehr gut. Ich habe keinerlei Nachwehen. Offensichtlich hatte ich grosses Glück.
Wie hat Ihr Umfeld auf den Entscheid reagiert, dass Sie an Ihre alte Position als CEO des SCB zurückkehren?
Anfänglich mit Stirnrunzeln. Doch die Menschen, die mich kennen, haben schnell gemerkt, dass der Entscheid für mich richtig ist. Ich habe mich in der vergangenen Saison zurückgehalten und versucht, mich nicht ins Tagesgeschäft einzumischen. Ich wurde zuweilen für mein Umfeld nur noch schwer erträglich. Ich tue mich schwer damit, meine Meinung zurückzuhalten. Ich hatte nach drei, vier, fünf Niederlagen in Folge Mühe, auf den Mund zu sitzen. Ich wage zu behaupten: Ich bin heute wieder ausgeglichener, als ich das in meiner Funktion als Präsident gewesen bin.
Bei Ihrer Rückkehr sagten Sie, es solle nun keinen Marc Lüthi 1.0 geben. Wie sieht der Marc Lüthi 2.0 aus?
Ich baue mehr auf meine mir direkt Unterstellten und erwarte, dass sie ihre Bereiche selbständig führen. Ich sehe mich als Sparringpartner und verbindendes Element, das alles zusammenhält. Ich will nicht mehr permanent in jeden Entscheid involviert sein. Schliesslich hatte ich im vergangenen Winter zum ersten Mal in meinem Leben einen 9-to-5-Job. Auch das war Lebensqualität.
Und nun sind Sie wieder rund um die Uhr für den Verein verfügbar?
Ich will nicht mehr nonstop für den Klub da sein. Doch das ist auch nicht nötig. Wir vergessen oft, dass die schwierigste Zeit die zwei Jahre der Pandemie waren. Durch die Einschränkungen, den Publikumsausschluss und die Schliessung unserer Lokale, mit denen wir den Klub mitfinanzieren, brach das wichtigste Standbein unseres Geschäftsmodells weg. Es war eine anspruchsvolle Zeit, vergleichbar nur mit jener nach meinem Einstieg in den SCB 1998, als wir täglich ums Überleben kämpften.
Aber ist es nicht ein Armutszeugnis, dass der SCB ohne Marc Lüthi offensichtlich nicht mehr funktioniert?
Der SCB funktioniert durchaus ohne mich. Aber man muss die DNA des Klubs kennen, um ihn erfolgreich führen zu können. Doch aus dieser Erkenntnis haben wir die Schlüsse gezogen und die Strukturen angepasst.
Welches sind die Konsequenzen, die der Klub und Sie persönlich aus dieser Erfahrung gezogen haben?
Wir haben unsere Strategie geschärft und leicht korrigiert. Wir sind immer noch ein Arbeiterklub, vielleicht auch etwas hemdsärmliger, als wir uns zuletzt gegeben haben. Die SCB-DNA ist über Jahrzehnte gewachsen. Man hat uns früher «the big bad bears», die grossen bösen Bären, genannt. Von diesem Stil haben wir uns zuletzt zu weit entfernt. Es ist mir klar, dass man heute allein mit Rumpeln und Checken keinen Erfolg mehr haben kann. Eishockey hat sich verändert. Es ist schneller und technischer geworden. Doch eine gewisse Härte braucht es. Das hat man zuletzt im Play-off-Final, aber auch an der Weltmeisterschaft gesehen. Wir wollen wieder aggressiver und böser werden.
Ein erstes Zeichen haben Sie gesetzt, indem Sie mit dem Finnen Jussi Tapola den wohl begehrtesten Trainer Europas nach Bern geholt haben. Er hat zuletzt mit Tappara Tampere die Champions Hockey League gewonnen. Was erwarten Sie von ihm?
Dass er bei uns fortsetzt, was er in Tampere begonnen hat. Ich habe vor seiner Verpflichtung von ihm gehört, er sei erfolgsversessen. Tapola hat in 13 Jahren 11-mal den Play-off-Final erreicht und legt sehr viel Wert auf die Leistungskultur und darauf, wie die von ihm geführten Mannschaften auftreten.
Letztlich muss ein Trainer Erfolg haben?
Klar, aber nicht nur. Am wichtigsten ist mir, wie unsere Mannschaft auftritt. Wenn ich mich an die teilweise blutleeren Auftritte in der vergangenen Saison erinnere, wird es mir ganz anders. Das will ich nicht mehr sehen.
Weshalb hat es so lange gedauert, bis Sie gemerkt haben, dass sich Ihr Klub immer weiter von dem entfernt, was ihn einst zum Marktführer in der Liga gemacht hat?
Wir haben einige Entscheidungen getroffen, die rückblickend falsch waren. Aber wie gesagt: Ich will vorwärts- und nicht zurückblicken.
Wie ist es möglich, dass ein erfolgreiches Unternehmen wie der SCB in so kurzer Zeit auseinanderbricht?
Man muss das ganze Bild anschauen. In der Saison 2018/19 waren wir Meister. Dann kamen zwei Jahre, in denen wir einige Entscheidungen trafen, die falsch waren. Und da nehme ich mich explizit nicht aus. Als Kari Jalonen 2016 bei uns unterschrieb, sagte er zu mir: «Marc, ich bin ein Coach für drei Jahre, länger funktioniere ich nicht.» Dann wollte er den Vertrag auf einmal um ein viertes Jahr verlängern, und aufgrund von drei Qualifikationssiegen und zwei Meistertiteln in drei Jahren bot ich Hand. Dann begleitete er das Sommertraining erstmals nicht vor Ort, und auf einmal passte vieles nicht mehr zusammen. Diese Saison muss ich auf mich nehmen.
Und dann?
Dann folgten zwei Corona-Jahre, in denen wir nur noch ums Überleben gekämpft haben. Unser Umsatz brach von 65 auf 27 Millionen Franken ein. Der Sport hatte keine Priorität mehr. Wir konnten uns nichts mehr leisten. Deshalb macht es mich ein wenig stolz, wie gut wir diese schwierige Zeit überstanden haben. Die vergangene Saison hätte zu einem Neustart werden sollen. Wir haben viel Geld in die Mannschaft investiert. Leider kam es dann nicht so heraus, wie wir gehofft hatten. Sportlich gibt es aus der letzten Saison wenig, worauf wir stolz sein dürfen. Doch unternehmerisch haben wir im vergangenen Winter gut gearbeitet. Erstmals unter mir hat der Klub ein negatives operatives Ergebnis budgetiert. Doch das Defizit fällt geringer aus als befürchtet.
Zwei Anhänger treten an den Tisch des Stadionrestaurants vor der Postfinance-Arena und bitten Lüthi, auf einem Matchdress zu unterschreiben.
Ein CEO, der Autogramme geben muss. Wo gibt es das sonst noch ausser vielleicht bei Bayern München?
Das passiert von Zeit zu Zeit, und falls ich den Menschen damit eine Freude mache, unterschreibe ich gerne.
Vor dem ersten Saisonspiel im vergangenen Herbst gegen den EV Zug wurde ein Dress mit Ihrem Namen und der Rückennummer 1 unters Stadiondach gezogen.
Das war 24 Stunden später wieder verschwunden und hängt jetzt bei mir in der Loge. Es war eine sehr schöne Geste. Aber ich gehöre nicht unters Dach. Dieser Platz sollte den Spielern vorbehalten sein. Die Fans haben bei meiner Rückkehr bereits angekündigt, dass diese Geste bei meinem nächsten Rückzug nicht wiederholt wird.
Man hat in der vergangenen Saison Lücken auf den Tribünen gesehen wie schon lange nicht mehr in der Postfinance-Arena. Wie gut ist die finanzielle Basis des SCB noch?
Wir hatten letzte Saison deutlich weniger Lücken auf der Tribüne als auch schon. Bei den Saisonkarten fielen wir von 13 000 auf 12 000 zurück. Momentan sind wir im Vorverkauf im Vergleich zur letzten Saison rund 200 bis 300 Abonnemente im Plus. Wir werden wieder mindestens 12 000 Saisonkarten absetzen. Sollten wir diesmal sportlich erfolgreicher starten, bin ich überzeugt, dass wir dieses Ziel übertreffen werden. Die Basis ist nach wie vor intakt. Wir haben auf letzte und auf diese Saison einiges ins Team investiert. Doch klar ist auch: Ab nächstem Jahr müssen wir wieder Gewinne schreiben. Wir haben nicht unbeschränkt Reserven – und keinen Mäzen, der allfällige Löcher stopft.
Welche Rolle spielte beim Zuschauerrückgang die Konkurrenz durch die Young Boys, die den SCB als Platzhirsch verdrängt haben?
Im Zuschauerbereich keine grosse. Wir haben ein anderes Publikum und nur wenig Überschneidungen. YB ist ein Stadtklub, der SCB eher ländlich geprägt. Hemdsärmlig eben, wie ich schon gesagt habe. Doch wenn man wie wir in zehn Jahren fünfmal Meister wird, dann vergisst man das manchmal. Selbst wenn man sich jeden Morgen schwört: «Wir bleiben auf dem Boden und heben nicht ab.»
Die sportlichen Entscheide in den vergangenen Jahren verdienen keine guten Noten. Gerade wieder haben Sie zwei Ausländer ziehen lassen, weil sie die Erwartungen nicht erfüllt haben (Éric Gélinas und Oscar Lindberg, d. Red.). Sven Bärtschi, den Sie vor einem Jahr als Schlüsseltransfer angekündigt hatten, war eine Saison lang ein Ausfall und hat seine Karriere vor wenigen Wochen beendet.
Lindberg hätten wir gerne behalten. Er kehrt aus familiären Gründen nach Schweden zurück. Der Bärtschi-Entscheid hat mit einer sportlichen Fehleinschätzung zu tun, zumindest in finanzieller Hinsicht. Immerhin hat er selbst die Konsequenzen gezogen und den Vertrag per saldo aller Ansprüche aufgelöst. Diese Vertragsauflösung hat uns keinen Rappen gekostet. Das muss man Bärtschi zugutehalten.
Wie der FC Bayern München holen auch Sie verdiente ehemalige Spieler in Führungspositionen zurück. Andrew Ebbett ist Sportchef, Martin Plüss wird ab 2024 Sportdirektor des SCB. Ist das Teil Ihrer neuen Strategie?
Nein, das ist Teil von Marc Lüthi 2.0. Ich habe bei meiner Rückkehr gesagt, dass ich einen ganz klaren Kommerzchef (Pascal Signer, d. Red.) und einen sportlichen Verantwortlichen (Plüss) möchte. Daneben habe ich je einen Chef für die Gastronomie und die Finanzen. Sie sind meine vier Ansprechpartner. Deshalb wollte ich Martin Plüss. Ich kann und will nicht länger auch noch den Sport verantworten. Die Zeit ist vorüber, in der man das in Personalunion machen konnte. Doch ich habe einiges an Erfahrung und will diese auch weiterhin einbringen. Ich erwarte engagierte Diskussionen mit Plüss. Er hält mit seiner Meinung nicht zurück.
Sie wollten ihn bereits einmal als Sportchef in den Klub zurückholen, stattdessen kam Florence Schelling.
Über Plüss müssen wir nicht lange diskutieren. Er bringt enorm viel Erfahrung und auch Leadership in den Klub ein. Er hat sich in den vergangenen Jahren dauernd weitergebildet.
Plüss berät im Moment mit einer eigenen Firma noch Spieler, mit Samuel Kreis und Marco Lehmann spielen zwei davon im SCB. Kann Plüss schon Einfluss nehmen, ohne in einen Interessenkonflikt zu geraten?
Er kann noch nicht überall Einfluss nehmen. Deshalb wird er den Job formell erst in einem Jahr antreten. Doch er informiert sich bereits jetzt und lässt uns seine Meinung wissen. Die Spieler, die er berät, wissen von der neuen Rolle. Solange Plüss seine eigene Firma führt, kann er bei uns noch nicht voll operativ tätig werden.
Was erwarten Sie von der neuen Saison?
In erster Linie, dass wir so kämpferisch und mit Spirit auftreten, wie das unser Anhang verdient und verlangt. Wir pendelten in der vergangenen Saison zwischen Kreis- und Weltklasse. Und natürlich erwarte ich am Ende der Saison die Play-off-Qualifikation. Doch über eines muss man sich klar sein: Heute können zehn Teams mit berechtigten Titelambitionen in die Saison steigen.
Hand aufs Herz: Ist der SCB wirklich noch konkurrenzfähig?
Ja, das sind wir. Aber wir müssen uns künftig überlegen, um welche Spieler wir mitbieten wollen. Da haben wir in der jüngeren Vergangenheit grosse Sünden begangen. Auch deshalb habe ich in der Führung zusätzliche Sportkompetenz gefordert.
gen. Vor einem Jahr zog sich Marc Lüthi, 62, nach 24 Jahren aus der operativen Leitung des SCB ins Amt des Präsidenten zurück. Zwölf Monate später ist der Berner zurück in der alten Funktion. Der Versuch, Raeto Raffainer als seinen Nachfolger aufzubauen, scheiterte an grossen Widerständen im Umfeld des Klubs. Vor allem aber erhielt Raffainer nicht genügend Zeit, um sich in die neue Funktion als operativer Leiter des Sportunternehmens einzuarbeiten. Nun versucht der SCB unter der alten Führung, aber mit noch einmal markant verändertem sportlichem Staff nach vier missratenen Saisons an seine alten Erfolge anzuknüpfen. Der Hoffnungsträger ist der finnische Trainer Jussi Tapola, 49, der zuletzt in seiner Heimat mit Tappara Tampere vier Meistertitel und die Champions Hockey League gewann und als einer der besten Trainer in Europa gilt. Zudem wird der ehemalige SCB-Captain Martin Plüss, 45, auf die Saison 2024/25 als sportlicher Direktor zum Klub zurückkehren.
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Löwen Frankfurt brechen Trainingslager im Jura ab --- https://www.watson.ch/!104108024?utm…son-site-mobile
Geiilllll Du schwitzisch grusig mit Radio 200’00
Chli Offtopic, aber isch ja eh Summerloch, da mini absolute Tsüri Lieblingssongs
Wobei es hier ja ums Prinzip geht und nicht um den Franken zwei mal umdrehen. Die, die jeden Franken zwei mal drehen müssen gehen kaum an Auswärtsspiele, da nebst dem Eintritt noch der Car, Getränke, Essen und je nach Wochentag noch Taxi/Uber nach Hause zusätzlich aufkommen. Ein Ambri Auswärtsspiel kostet Dich so oder so 100.— (Eintritt 40.—, Car 40.—, Verpflegung/Getränke minimum 20.—) oder mehr, egal ob jetzt noch 5 Franken extra dazukommen oder nicht.
